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Was ist Intralogistik?
Als Intralogistik bezeichnet man die logistischen Material- und Warenflüsse, die sich innerhalb eines Betriebsgeländes abspielen.
Der Begriff wurde definiert, um eine Abgrenzung zum Warentransport außerhalb eines Werkes zu schaffen, z.B. durch eine Spedition.
Das Forum Intralogistik im VDMA definiert die Intralogistik als die Organisation, Steuerung, Durchführung und Optimierung des innerbetrieblichen Waren- und Materialflusses und Logistik, der Informationsströme sowie des Warenumschlags in Industrie, Handel und öffentlichen Einrichtungen.
Intralogistik ist ebenfalls der Begriff, unter dem die Wirtschaftsbranche des innerbetrieblichen Materialflusses und der Logistik, die auf Leistungssteigerung und Kostensenkung zielt, auftritt.
Wann kommen sie „ins Spiel“, oder was ist der richtige Zeitpunkt für ihren Einsatz?
Startpunkt oder Ausgangspunkt der ersten Phase ist die Einsicht, dass die Erwartungen nicht mehr der Realität entsprechen.
Die Notwendigkeit einer Veränderung tritt langsam als Möglichkeit ins Bewusstsein und altes Verhalten wird in Frage gestellt. Addiert man nun die gewisse und nötige Flexibilität dazu, kann die Bereitschaft für Veränderungen entstehen.
Nun beginnen wir damit die nach Veränderung strebenden Kräfte zu stärken und zu unterstützen und so ein Veränderungsbewusstsein zu induzieren.
Wichtiger Bestandteil ist hierbei die Dienstgüte (Servicelevel, Quality of Service). Charakteristisch für ein SLA ist, dass der Dienstleister jeden relevanten Dienstleistungsparameter unaufgefordert in verschiedenen Gütestufen (Levels) anbietet, aus welchen der Auftraggeber unter betriebswirtschaftlichen Gesichtspunkten auswählen kann. Bei einem klassischen Dienstleistungsvertrag offeriert der Dienstleister diese Vertragsgestaltungsmöglichkeiten nicht.
Was bedeutet SCM?
Als Supply Chain (deutsch: „Versorgungskette“, „Lieferkette“, „logistische Kette“ oder auch „Wertschöpfungskette“, „Wertsystem“) bezeichnet man ein unternehmensübergreifendes virtuelles Organisationsgebilde (Netzwerk), das als gesamtheitlich zu betrachtendes Leistungssystem spezifische Wirtschaftsgüter für einen definierten Zielmarkt hervorbringt.
Beispiele sind etwa die Lieferketten der Automobilindustrie oder die textile Wertschöpfungskette. Im Extrem kann die Supply Chain dabei von der Rohstoffgewinnung bis zum Recycling (manchmal auch der Entsorgung) von Alt-Produkten reichen.
Die interorganisatorische Arbeitsteilung zwischen den beteiligten selbstständigen Unternehmen definiert Ausdehnung und Struktur der Supply Chain. Durch die Tendenz zur Konzentration auf Kernkompetenzen (Outsourcing, Verringerung von intraorganisationaler Arbeitsteilung/Fertigungstiefe im Unternehmen) entwickeln sich zunehmend differenziertere (d.h. arbeitsteiligere) Supply Chains.
Im Ergebnis konkurrieren auf den jeweiligen Zielmärkten nicht vertikal integrierte Einzelhersteller, sondern stattdessen komplex strukturierte alternative Wertschöpfungssysteme (Lieferketten), die sich aus systemisch verbundenen, aber autonom agierenden unternehmerischen Einheiten zusammensetzen.
Wettbewerbsvorteile erlangen solche dezentral organisierten Wertsysteme insbesondere durch eine marktadäquate Konfiguration ihrer Struktur sowie durch eine überlegene Koordination der autonom gesteuerten Aktivitäten in der Supply Chain.
Das Supply Chain Management (SCM) zielt in diesem Sinne auf eine langfristige (strategische), mittelfristige (taktische) und kurzfristige (operative) Verbesserung von Effektivität und Effizienz industrieller Wertschöpfungsketten ab, und dient mit der Informations- und Kommunikations-Unterstützung der Integration aller Unternehmensaktivitäten von der Rohstoffbeschaffung bis zum Verkauf an den Endkunden in einen nahtlosen Prozess.
Alternativ werden auch die Begriffe „Versorgungskettenmanagement“ und „Lieferkettenmanagement“ verwendet.
Wie lange dauert eine Restrukturierung, beispielsweise einer Hauptabteilung mit ca. 50 Mitarbeitern?
Hier eine Pauschalantwort zu geben ist kaum möglich, da Einflussfaktoren wie Qualifikation der Mitarbeiter, Umfeld oder eine mögliche „Beratungsresistenz“ eine Restrukturierung maßgeblich beeinflussen können. Der Beratungsbedarf und die Zielrichtung der Restrukturierung werden zunächst in einen Workshop ermittelt. Hieraus wird ein „Grobkonzept“ abgeleitet bei dem man mit recht hoher Wahrscheinlichkeit den notwendigen Zeitbedarf ableiten kann.
Was kann man sich unter Veränderungsmanagement vorstellen?
Unter Veränderungsmanagement (englisch change management) lassen sich alle Aufgaben, Maßnahmen und Tätigkeiten zusammenfassen, die eine umfassende, bereichsübergreifende und inhaltlich weit reichende Veränderung - zur Umsetzung von neuen Strategien, Strukturen, Systemen, Prozessen oder Verhaltensweisen - in einer Organisation bewirken sollen.
Mit der Verfolgung von Änderungen an Produkten befasst sich das Änderungswesen. Der Ursprung des Veränderungsmanagements geht auf die Organisationsentwicklung in den USA der dreißiger Jahre des 20. Jahrhunderts zurück.
Die Wissenschaftler Roethlisberger und Mayo führten im Rahmen von Forschungen zur Leistungssteigerung Experimente in den Werken der Western Electric durch. Sie entdeckten, dass die beobachtete Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter stärker von der Aufmerksamkeit für die Mitarbeiter beeinflusst wurde, als durch Änderungen der Arbeitsbedingungen.
Von Kurt Lewin wurden in den vierziger Jahren weiter gehende Untersuchungen durchgeführt. Die Pioniertheorie von Lewin (1947, 1958) beschäftigt sich im Rahmen der Organisationstheorie mit den Phasen von Veränderungen.
Erarbeiten Sie ein Konzept das wir dann selbst umzusetzen haben oder..?
Wir zeichnen uns unter anderem dadurch aus, dass wir sie nicht allein lassen!
Wenn sie es wünschen, ermitteln wir in einem Workshop den Beratungsbedarf, erstellen die notwendigen Konzepte, schulen und entwickeln ihre Mitarbeiter, erarbeiten ein Kennzahlengerüst zur Erfolgskontrolle und begleiten sie bis zum definierten Abschluss der Projektumsetzungsphase.
Was darf ich mir unter ihrem "ausgeklügeltes Netzwerk" vorstellen?
Das Alleinstellungsmerkmal der imcon-consulting liegt in der außergewöhnlich hohen Fachkompetenz. Diese kann man entweder durch einen sehr hohen (und dann zwangsläufig teuren) Personaleinsatz realisieren oder durch eine annähernd nahtlose Verzahnung von Kompetenzen aus anderen Bereichen, von Hochschulen von Beratern usw.
Es gibt den Ausspruch: „Die großen fusionieren, die kleinen kooperieren“ und genau diesem Motto folgen wir. Diese Kooperation gewährleistet ihnen die optimale und effiziente Dienstleistung. Dabei behalten sie natürlich EINEN Ansprechpartner bzw. Projektleiter.
Was beschreibt der Begriff SLA?
Der Begriff Service-Level-Agreement (SLA) oder Dienstgütevereinbarung (DGV) bezeichnet eine Vereinbarung zwischen Auftraggeber und Dienstleister, die wiederkehrende Dienstleistungen für den Auftraggeber in den Kontrollmöglichkeiten transparenter gestaltet, indem zugesicherte Leistungseigenschaften wie etwa Reaktionszeit, Umfang und Schnelligkeit der Bearbeitung genau beschrieben werden.
Wichtiger Bestandteil ist hierbei die Dienstgüte (Servicelevel, Quality of Service). Charakteristisch für ein SLA ist, dass der Dienstleister jeden relevanten Dienstleistungsparameter unaufgefordert in verschiedenen Gütestufen (Levels) anbietet, aus welchen der Auftraggeber unter betriebswirtschaftlichen Gesichtspunkten auswählen kann.
Bei einem klassischen Dienstleistungsvertrag offeriert der Dienstleister diese Vertragsgestaltungsmöglichkeiten nicht.
